◎ 曲潔茹

一、概念起源

1995年鮑爾 (Joseph L. Bower) 與克里斯汀生 (Clayton M. Christensen) 在哈佛商業評論 (Harvard Business Review) 刊文首次提及破壞式科技 (Disruptive technologies) 的概念，並在該文中描繪其基本特徵。至1997年克里斯汀生正式於其專書《創新的兩難》(The Innovator’s Dilemma) 提出Disruptive Innovation（譯為破壞式創新）概念，自此開啟了學術與實務界對破壞理論的活絡討論。然而，「破壞」的概念於經濟學與管理學領域並非首見。熊彼得 (Joseph A. Schumpete) 在其著作《資本主義，社會主義和民主》(Capitalism, Socialism and Democracy) 以「破壞性的創造」 (Creative destruction) 一詞說明資本主義運作的本質即是通過破壞部分舊的經濟結構為新的結構創造空間¹，該書中說明了當代資本結構本質上是不停改變歷程，而非維持動態均衡(Schumpeter, 1942; Ziemnowicz, 2013)。而管理學領域中，鮑爾在1970年於其專書Managing the Resource Allocation Process提出企業間創新模式的差異並非肇因於產業環境與技術變遷，而主要受到市場定位的影響；若市場定位不同，企業所可選擇的創新模式也可能有所差異(Bower, 1970)²。

二、概念意涵：效能軌跡

直至今日，多數雄霸一方的成功企業均將「貼近顧客」視作商業經營的金科玉律。但克里斯汀生 (1995) 認為此一思維正是這些昔日梟雄邁入暮日的肇因。企業組織可能費盡心思聆聽主流顧客需求並追逐顧客滿意，然其開發新技術的敏銳觸角也可能為這些主流需求所遮蔽。對於這樣的創新兩難 (Innovator’s dilemma)，克里斯汀生觀察並歸納了幾種產品的效能軌跡 (Performance trajectory)，透過對特定產品性能的縱貫式觀察 (Longitudinal study)，了解某產品屬性的性能如何隨著時間變遷而改善，進而指出企業可依其創新技術發展的軌跡分成兩種型態：維持式創新與破壞式創新。

維持型創新(Sustain innovation)是目前技術開發最主流的創新方式。企業組織專注於現有主流市場顧客所關心的產品屬性，且精益求精持續升級此特定產品性能，以回應主流顧客需求，並伺機進駐能夠帶來更巨大利潤的高端顧客市場。多數組織以維持型創新的發展經驗做為建立企業內部創新流程的基礎，並配合妥善運用企業資源，找出足以實現企業核心價值的發展方向(Christensen and Overdorf, 2000)。如此創新流程經過時間堆疊，往往非常穩定且緊扣主流市場價值，不僅將企業組織持續導向特定專業領域，更明確指出企業應當在該領域中穩健發展何種主流技術而得以蓬勃發展。但另一方面，這樣固定且成功的發展軌跡本身也反向形塑及限制企業組織可以做出的選擇。如同克里斯汀生提出的警言，模板化的決策流程也同時將創新的可發展路徑限縮在符合現有資源、流程以及企業組織價值的框架之內，使企業組織不僅提出破壞式創新的機率隨著採用維持型研發而逐步減低，更在破壞式創新技術出現在市場上時無力及時回應。

然而，破壞性創新 (Disruptive innovation) 則跳脫固定且持續發展特定產品屬性的績效軌跡，選擇開發那些市場上目前並不受重視但仍具改善潛力的產品特徵，或是直接創造一個新市場，並成為該市場中的先行廠商。克里斯汀生認為這種刻意背離主流發展趨勢的做法甚至可以做為辨識破壞式創新可能發生的前徵：當大型企業的產品或技術開發方向產生內部矛盾時－例如破壞式創新技術與維持型經典技術彼此競爭；或小型新興企業開始開發不受主流市場重視的屬性時，也許下一個足以突襲市場龍頭的顛覆式技術也許就此生成。

三、實務考驗：創新的兩難

維持型創新是企業技術長期穩定進化的成果，屬於演化型改變 (Evolutionary changes)，且企業組織本身的資源條件、流程設計以及核心價值也隨著演化歷程逐步進化成最適合在主流市場競爭的形態。維持型創新對組織成長而言是穩定可靠的創新模式，然而此種循序演化的發展軌跡卻可能無法回應產業中革新型的改變 (Revolutionary changes) (Christensen and Overdorf, 2000)。歸納克里斯汀生所提及，維持型創新不利於巨型企業在面臨產業中技術變遷時保持領先地位之因，包含現有組織決策框架形成限制、體質結構靈敏度不高，以及過度專注於特定市場客群³(Christensen, 1997)。

首先，在巨型企業之中的管理者依循穩定型創新的軌跡前行的前提之下，一個理性決策的管理者殊難選擇破壞式創新。巨型企業在穩定成長的歷程中往往隨著成功經驗的累積而形成資源配置習慣以及既定決策流程，以滿足主流市場區隔需求為主要目標，盡可能為企業求取最大獲利。這樣的標準流程雖然可以做為企業運作核心方針，但也確實形成創新發展的限制框架。因既定的資源、流程以及核心價值形成了固定的判斷基準，一個依據理性原則⁴做出最適決策的管理者，不太可能在穩健發展的大型企業中突然決定轉做需投注大量資源並且高風險的破壞式創新科技。市場上的領導廠商多數已有成熟的決策模式，卻也因此往往合理的淘汰企業內部破壞式創新提案。

除此之外，巨型企業穩定的組織架構可能導致複雜（甚至僵化）的指揮系統，這使得在市場面臨破壞式變革時組織無法立即提出回應⁵。與此同時，掌握主流市場的巨型企業往往將其雄心壯志擴展至高階客群，因其能夠在相同時間之內帶來更可觀的利潤。然而企業組織此時往往忽略了兩個潛在風險：首先，過度開發維持型技術雖然使得產品的屬性與品質都更貼近高階市場顧客需求，但可能同時使產品與策略走向逐漸遠離主流市場需要。除此之外，非主流市場顧客需求自始未被納入考量。乍看沒有商機的市場並不是消費者沒有需求，而是在彼時彼刻無法找到可負擔又可取得的選項(Christensen, Ojomo and Dillon, 2019)⁶。克里斯汀生認為巨型企業既定的資源－流程－價值決策鍊，加上組織結構缺乏靈敏性，並且沒有足夠宏觀的市場策略，上述條件遂形成破壞式創新突破既有市場現狀的切入點。

四、概念釐清：什麼是破壞？破壞如何發生？

破壞式創新的概念自1995年提出後的20年間在學術與實務界被廣泛地引用，然克里斯汀生認為，破壞理論在業界的盛行雖然喚起人們對創新有更豐富的理解，但許多時候人們誤將所有「打破市場競爭現狀」的創新都視作為破壞式創新。為釐清概念理解上的謬誤，克里斯汀等人於2015發表What Is Disruptive Innovation?⁷一文，以回應多年來學術以及實務領域上的詮釋與應用。

在破壞理論中，「破壞」(Disruption) 意為「較小規模、擁有較少資源的組織成功挑戰市場上成熟且穩定的企業」，而這樣的破壞經常發生在龍頭企業過度專注開發特定產品性能希望滿足高階市場，以致超出主流市場需要的時刻⁸。這使得市場之上出現未被滿足需求的顧客，而這些顧客將會成為破壞式創新主要訴求的對象。當破壞式創新技術針對這些被忽略的市場區隔以低於領導品牌的產品性能與價格提供顧客所需的服務，低階市場很有可能短時間之內就成為破壞式創新技術的新用戶。與此同時，龍頭企業可能正忙於進佔高端市場，加上企業組織本身決策流程與指揮系統無法及時回應，正巧提供了時間與空間給已經取得低階市場的破壞式創新廠商升級產品屬性的機會，當破壞式創新科技有充分的時間將產品的品質與性能提高，主流市場的顧客便會即大量轉而採用破壞式創新的產品⁹。

辨識破壞式創新的特徵

所謂破壞式創新並非只是對市場現狀帶來顛覆性的改變，依據克里斯汀生的1997年提出的破壞式創新概念以及2005年再次詮釋，破壞必須具備兩個特徵：

1. 源於兩種市場立足點

破壞式創新進入市場的可立足點有二，分別是「低階立足點」(Low-end foothold)以及「新市場立足點」(New-market foothold)。由於市場上的廠商多數在坐穩主流市場競爭地位後逐漸將重心轉移至高階市場，致力於滿足對產品有進階需求的高階顧客，使之提供的產品水準甚至可能高於主流市場所需。尤其對於主流市場中低階的入門使用者而言，這種超出預算與使用需求的產品固然具備優異品質，但同時也意味可能形成財務負擔。當低階消費者必須花錢支付自己可能使用不到的進階功能，而破壞式創新廠商同時又提供功能簡便但實用的產品與服務，初階消費市場便成為破壞者的第一個立足點。而另一個破壞者可能切入的立足點則屬於新市場，意即也許消費者有需求但目前市場上仍未有廠商提出適合的產品與服務，屬於零消費 (Nonconsumption) 的市場區隔¹⁰。當破壞者找出前景可期且目前市場上沒有提供類似功能的產品特徵，新市場立足點於焉形成。

2. 初期品質通常遠低於市場領導者

如前所述，破壞式創新初期多由低階市場或新市場逐步進入市場，這形成破壞式創新初期的產品品質均不及市場領導品牌。因破壞式創新初期開發多數選擇先前並未被重視的產品特徵，因此在技術層面而言多屬於初發展階段。也因此早期的破壞式創新產品雖然低價，但產品性能與品質都無法讓主流市場顧客直接改變現有選擇。

五、結語：破壞之後

破壞理論自提出後至今都是商學研究與實務的重要議題，關於「破壞」的相關研究與討論¹¹亦眾說紛紜(Christensen et al., 2018)。除了2015年撰文回應「破壞」的定義與特徵之外，克雷頓克里斯汀生更進一步在2019年其最後著作The Prosperity Paradox中以破壞理論為基礎，提出創造市場的創新 (Market-Creating Innovations) 之概念。其指出創造新市場是破壞式創新的主要來源，而創造新市場的終極目的並不只是創造獲利，其本質上是為了服務基於各種原因而無法負擔、無法接近、無法取得產品的顧客。因此如何將產品轉為有效率、可取得、易取得的產品，令更多人得以負擔以及取用，才是創新真正的意義。此處，「零消費」不再只是單純觀察到的現象，而可能轉為更豐富的討論，例如「為何零消費」，以及「如何使其非零消費」。除此之外，破壞者在創造新市場之後究竟應如何在該市場中持續繁榮？具體而言，所有的新市場在被創造後若可隨時間累積而逐步開發，屆時均會成為成熟市場。破壞者也許可以採取維持型創新繼續穩定開發曾經的破壞式技術成為佔據市場的龍頭，但須隨時冒著被其他更新的破壞式創新技術突襲的風險。克里斯汀生認為企業組織長期繁盛的重點在於建立創新的流程，而非只是資源、技術或是外在環境條件¹²。

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參考文獻

• Bower, J.L. (1970) Managing the Resource Allocation Process: A Study of Corporate Planning and Investment. Boston: Harvard Business School.
• Bower, J.L. and Christensen, C.M. (1995) ‘Disruptive Technologies: Catching the Wave’, Harvard Business Review, 73(1), 43-53.
• Christensen, C.M. (1997) The Innovator’s Dilemma: The Revolutionary Book That Will Change the Way You Do Business. Boston: Harvard University Press.
• Christensen, C.M. et al. (2018) ‘Disruptive Innovation: An Intellectual History and Directions for Future Research’, Journal of Management Studies, 55(7), pp. 1043–1078. doi:10.1111/joms.12349.
• Christensen, C.M., Ojomo, E. and Dillon, K. (2019) The Prosperity Paradox: How Innovation Can Lift Nations Out of Poverty. New York: Harper Business.
• Christensen, C.M. and Overdorf, M. (2000) ‘Meeting the Challenge of Disruptive Change’, Harvard Business Review, 78(2), p. 20.
• Christensen, C.M., Raynor, M.E. and McDonald, R. (2015) ‘What Is Disruptive Innovation?’, Harvard Business Review. 93(12), 44-53.
• Schumpeter, J.A. (1942) Capitalism, Socialism and Democracy. New York: Harper and Brothers.
• Yu, H. (2018) Leap: How to Thrive in a World Where Everything Can Be Copied. New York: Public Affairs.
• Ziemnowicz, C. (2013) ‘Joseph A. Schumpeter and Innovation’, in Carayannis, E.G. (ed.) Encyclopedia of Creativity, Invention, Innovation and Entrepreneurship. New York, NY: Springer New York. doi:10.1007/978-1-4614-3858-8.

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